如何培养下属自力更生的能力？

企业发展战略，要从依靠企业家的个人能力转变成依靠以员工为核心的组织能力，而支撑这一转变的是企业家真正地把企业的成长建立在员工成长的基础上，员工获得成长、变得独立、能够承担责任，才是让员工照顾好自己的猴子的意义所在！

管理者的目的在于培养下属自力更生的能力，而自力更生是每个人经过自制、耐性与坚持，才能获得的后天特质。

安肯自由量表说明了相对于老板与组织，下属可运用的5个自由层级。为方便起见，这里需要再次出现这个表。

▎ 安肯自由量表（图片来自网络）

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管理者的目标

显然，任何人都要做到足够专业，才不会执行第1级与第2级的任务，也没有管理者会喜欢只能执行这两个层级任务的下属。运用第1级的人根本掌控不了工作进度与内容，因此也没有权利抱怨人家叫他们做什么或何时叫他们做事。至于实施第2级的人，尽管他们可以稍微掌握进度，却一点儿也无法掌握内容。运用第3、4、5级的人可以掌控进度与内容，其中最有控制权的是运用第5级的人。

如果我们请教已故的马斯洛博士——他是提出人性需求层级理论的著名企业管理顾问，安肯自由量表中哪一个层级最可能达成自我实现的境界，我确信他会告诉我们：“越往上越有可能。”

然而，15年来我的下属都执行着第1级与第2级的任务，这与他们的自我实现以及公司利益背道而驰。是什么导致了这种情况？因为我鼓励这种行为，正如斯金纳曾经说的，“任何你所鼓励的行为，都会受到强化”。

在组织中，我们需要的是能够独当一面，而非事事依赖上司的员工。员工应该能够自动自发地找事情做，采取必要的行动完成任务。“行动”一词只出现在自由层级第3级以上。

身为管理者，肩负着两大目标：

●  借由直接报告，禁止采用第1级与第2级，让下属毫无选择机会，这样才能培养出他们拟定与推销想法和建议的技巧。

●  保证每只猴子都在下属的背上，当下属离开办公室时，管理者与下属双方对于自由程度与下次会面的时间、地点要达成共识。后者尤其要牢记约定时间，以确定猴子不至于饿死。

那么，专业管理者如何在不影响整体组织的情况下，禁止下属从事第1级与第2级的任务？

1. 禁止采用第1级

你要如何让员工改掉“等你指示他们做些什么”的习惯？

首要工具便是“工作内容报告”。当然，许多人对工作内容报告很反感，因为他们过去对此有过不愉快的经历。不过，就连刮胡刀也曾让很多人感到兴味索然，因为人类与刮胡刀之间也有过不愉快的经历。

工作内容报告的真正目的在于明确每个人的职责和必须完成的任务。工作内容报告一般只会列举一些空泛且普通的任务、责任、角色与功能。如果管理者对这些内容不采取任何行动，便是超出了他们的权限，因为他们没有权利忽视报告中的内容。决定什么都不做就跟决定做什么一样重要。如果他们没有权利什么都不做，那么他们别无选择，必须做事。

例如，迈克是我的下属，我们看了一遍他的工作内容报告，以确定这些是他目前该进行的工作。我询问他在第一项工作中做了什么，他必须作出答复。关于第二项工作的情况如何，他也应答复我。到第三项工作时，我问：“你进展的成果如何，迈克？”

他说：“我已经在那上面花了很多时间。”

我说：“我相信，迈克。不过，你是否可以在工作内容报告中做一些记录，好让我知道最近的状况？千万不要误会我的意思，迈克。我不是要考核你的绩效，我只是要搞清楚状况罢了！”

你知道有多少管理者在绩效还未产生之前，就想对团队成员进行考核吗？除非老板可以看到实打实的成果，否则根本没有绩效产生。

2. 禁止采用第2级

你曾经帮助下属改掉过“请示你该做什么”的习惯吗？

如果下属请示你，在他们的职责范围内，就逻辑推论来看，他们目前正无所事事。在应该做事时却无事可做，就定义而言，便是所谓的“不服从”。我们一再希望员工能自动自发地找事情做，采取必要的行动完成任务。正如我之前所说的，“行动”一词只出现在自由层级第3级以上。

为了减少对立情况，我建议对于列在工作内容上的每一项任务，你都要告知下属他在执行过程中拥有哪种层级的自由。每一项工作任务都要标示层级数字编号3、4、5。那么根据什么来决定自由层级？你对此项议题的在乎程度，也就是忧心程度，以及你对下属能成功完成任务的信心水准，就是决定自由层级的依据。

当下属的工作内容除了3、4、5等几个数字而别无附注时，其中一人又会跑来找你说：“领导，你希望我做什么？”你可以笑着说：“这是有关你的工作内容中，你想问我的问题吗？”“是啊，”你的下属这么回答着，“想想看吧，这是我的第9项工作内容。”于是你要求他们下次再来找你时，至少要想出一个可行的建议方案，这个方案还需要将你的接受习惯也考虑在内。

经常有人问我：“安肯，你如何让员工自动自发地找事情做？”我回答道：“除去他们其他的替代方案。”

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协助的真正含义

如果你期待员工在一个互补的团队中，能够独当一面，那么千万不要帮他们做他们分内的事。当下属前来向你寻求协助时，通常他们要的不是协助，他希望的是“扳机”上印有你的指纹。任何一位射击教练都会告诉你，如果你要培养出一位神枪手，你必须尽可能地协助他，但是你的手千万要远离他的“扳机”。如果你帮他“扣扳机”，那么，谁的打靶技术会日益精进——是你，还是他？进步的人当然是你。而人家花钱，究竟想改进谁的打靶技术？当然是他自己。所以，尽可能地协助团队成员，但你的手一定要远离他们的“扳机”。他们将来最终会明白协助的真正含义。

接着，当他们遇到问题时，才会明了他们可以将时间有效地用在找出对策上，而非将宝贵时间浪费在你的办公室里面，试图与一个没有太多可支配时间的人共商对策。

自由层级第4级与第5级是争取来的特权，它们不是与生俱来的天然权利。这种特权来自你能向上司成功地推销自己的想法和建议而慢慢累积的名声。这种名声也只有在第3级中才能培养出来。

假设你的下属正处于自由层级的第3级。当他的工作出现问题时，他跑来找你说：“领导，现在有问题。要处理这些问题，有3个可能的对策。”接着他向你描述对策1、2、3。他告诉你：“这是第1个对策的利弊，这是第2个对策的利弊，这是第3个对策的利弊。如果我采取第3个对策，我相信，你对这个方案的接受度最高。”他到底想做什么？他正尝试着让你接受他的提议，对吧？他要你支持他所提出的建议。他扮演着怎样的角色？推销员吗？我们希望他的产品很棒，但光有很棒的建议方案仍然不足（只是做对了还不够），这样的建议只有得到更高层的接受与支持才行。除非管理高层支持你，否则你无法完成任何事情。

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协助下属完成工作

炉火纯青的推销技巧潜藏在“协助下属完成工作”的概念中，即不要在工作过程中让上司进行干预，除非下属已经完成得差不多了，关键的决定时刻已经到来。

当然，最理想的状况是，所有的工作都可以形诸文字，好让上司只通过看报告即可表示同意与否，但我们并未将情绪因素列入考虑之中。协助下属完成工作应该包括足够的对话，这样管理者也会感觉安心。现在，管理者对下属的能力、人品已有十足的信心，并且尊重他的特质以及他提出的很棒的建议。明确了这些以后，下属才能获得行动许可。

我父亲在家里便对我们实施这套训练原则。还记得高中时我曾遇到一些关于三角函数的数学问题。

我向母亲讨救兵，她曾在暑期课程中教授代数，应该能给予我想要的帮助。我跑去问母亲说：“妈妈，你会怎么解这道数学题？”她说：“我做给你看。”于是她就帮我解决了这个问题。我又接着说：“那么，那道题目要怎么解？”她说：“我做给你看。”结果，她一共解了10道数学题目。我拿着她的“解题示范”，自己再照抄一遍，拿回学校交差，得了100分。

我回到家对父亲说：“爸爸，我的作业得了100分。”他说：“不是你，是你妈妈拿了100分。”当时，我并不了解他话中的含义，因为我认为，自己是在母亲的协助下拿了100分。终于有一天，母亲受不了我每天的这种苦苦哀求，她说：“你父亲教了4年的高阶数学。这类问题他知道得比我多。去找他帮你吧！”

当我找父亲帮忙时，他对我说：“安肯，我很愿意帮你，但我已经忘了答题技巧。不过，我知道如何问问题，我只会问，不会答，所以，你应该补足我的这个缺陷。我们的分工方式是我问、你答。现在，你先说说，我可以帮你什么忙？”

我说：“你要怎么解这道题目？”

父亲回答我：“等一下，我负责问问题。你若认真解这道题目，多久可以完成？”

我回答说：“嗯，半个小时好吗？”

父亲说：“可以。”

过了半小时，我又回头找父亲，给他看我解出来的答案。父亲想了一下：“那样会无解。那样是错的。”

我说：“哪里不对？”

他说：“那部分要靠你自己去找。”

我又回来找父亲。父亲看着答案说：“又错了。”我已经知道接下来会发生什么，所以没问他哪里做错了，因为他只会提出问题，我又得回答。如此来来回回大约9次，我把答案拿给父亲看。这次我做对了，但我总共花了一个半小时。下一题我又花了一个小时，到了半夜，10道题的作业，我才做好3道题。于是，我又跑去找母亲帮忙：“妈妈，帮我解决这些数学题目。”

她说：“我告诉过你，去找你爸爸。他知道得比我多。”

我说：“我知道他厉害，可是我不想学那么多。”

同样的事情也发生在我的下属身上，这也是当我要让他们采用安肯自由量表3级及以上时，他们会如此紧张的原因。管理者的目的在于培养下属自力更生的能力，而自力更生是每个人经过自制、耐性与坚持，才能获得的后天特质。

本文转载自领教工坊

作者：威廉·安肯三世，威廉·安肯企业管理顾问公司首席执行官

来源：《别让猴子跳回背上（新版）：教你如何守护管理者与下属间的职责边界》，浙江教育出版社

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